Groeien als bedrijf door je mensen in hun kracht te zetten

Beluister de podcast of scroll verder om verder te lezen.

Wat is jouw achtergrond en hoe ben je bij Digital Power terecht gekomen?

Ik heb een achtergrond in de civiele techniek. Na mijn opleiding kwam ik terecht bij een consultancybureau in deze sector. Toen ik 28 was, besloot ik dat ik voor mezelf wilde beginnen. We werden voor de tweede keer overgenomen door een private equity partij. Het bedrijf werd 500 man groot en hierdoor was ik steeds meer aan het besturen in plaats van ondernemen. Ik vind het juist mooiom mensen in hun kracht te zetten en van iets kleins iets groters te maken. Dit was mijn trigger om voor mezelf te willen starten.

Ik pitchte mijn idee met behulp van een bierviltje aan mijn toenmalige directeur. Dat werkte: uiteindelijk namen we in 2016 samen Digital Power over. Toen een bedrijf met 18 mensen in dienst. Inmiddels zijn het er ongeveer 140.

Focus op de samenwerking met mensen en ze kansen bieden. Waar is dit idee geboren?

Mijn toenmalige directeur leerde me dat aandacht voor mensen ontzettend belangrijk is. Zeker bij een consultancybureau, waar de mensen je belangrijkste kapitaal zijn. De consultants en staf maken samen het bedrijf.

Als je geen verbinding kunt houden met mensen, kun je ze niet aan boord houden. Ik vind het persoonlijk altijd erg jammer als er mensen vertrekken. Het heeft veel impact op je bedrijf en team.

Ik kijk graag met de juiste aandacht naar mensen. Waar liggen hun krachten en wat vinden ze echt leuk? Het liefst maak ik van een 8 een 9: als je mensen met passie goed faciliteert, kun je samen mooie dingen doen en groeien als organisatie.

Hoe gaat dat proces? Lukt het nog om verbinding te houden bij groei?

Het wordt steeds moeilijker. De coronapandemie heeft hier niet aan bij gedragen. Je zag mensen minder en daardoor wist je toen minder wat er bij collega’s speelde.

Inmiddels hebben we onze operatie opnieuw ingericht. We hebben teams kleiner gemaakt en Teamleads aangesteld die de verbinding opzoeken en mensen helpen zich te ontwikkelen. Ze spreken mensen minstens één keer per maand over privé, werk en alles eromheen. Dit loopt veel door elkaar, ook door het thuiswerken. Dit is voor ons een pósitieve en versnelde ontwikkeling door corona.

Hoe ontwikkelen jullie mensen in de praktijk?

We hebben geen functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken meer. Onze consultants doen bijna al hun werk bij de klant, maar die kan niet altijd inhoudelijk beoordelen of ze hun werk goed doen. Daarom zijn drie collega’s twee jaar geleden gestart met de vormgeving van een proces waarbij je op basis van feedback en ontwikkeling stappen kunt zetten. Je bepaalt zelf je ontwikkeldoelen en haalt feedback op bij je klanten en collega’s. Hiermee onderbouw je dat je aan je ontwikkeldoelen hebt gewerkt en wat het resultaat hiervan is. Zo zijn collega’s zelf de baas over hun ontwikkeling.

Je wordt natuurlijk wel begeleid bij het stellen van je doelen en aanpak. Dit doe je in je ‘gouden driehoek’. Je kiest zelf collega’s die je helpen bij het behalen van specifieke ontwikkeldoelen.

Coach in een gouden driehoek word je niet zomaar. Je moet de juiste skills hebben, kritische vragen stellen en eerlijke feedback kunnen geven. Vooral dat laatste is erg moeilijk, maar als je het doet met als doel iemand beter te maken, is het iets moois.

Ondertussen weten we: feedback schuurt altijd een beetje. Als je weet dat iemand het geeft met de oprechte intentie om je te helpen, is het makkelijker om ervoor open te staan. We geven intern ook trainingen om beter te worden in het geven en ontvangen van feedback.

Hoe check je of mensen echt bezig zijn met hun ontwikkeling?

Iedereen is verplicht om een gouden driehoek te hebben. We hebben een Ontwikkelmanager die dit o.a. monitort. Als je niet kunt aantonen dat je je ontwikkeld hebt, maak je geen stap in je salaris.

Er is altijd iets wat beter kan. We proberen meestal 80-90% te maken en zijn er eerlijk over dat we niet meteen de 100% kunnen bereiken. We moeten continu door blijven ontwikkelen.

Wat ik echt mooi vind, is dat collega’s met nieuwe initiatieven komen. Die geef je dan de verantwoordelijkheid en het vertrouwen om het te doen. Mensen die vrijheid en verantwoordelijkheid geven om het bedrijf beter te maken, is waar ik het voor doe.

Hoelang duurt het voordat je deze cultuur van ontwikkelen en initiatief nemen hebt neergezet?

Het is vanaf de start een heel belangrijk thema geweest voor mij. In sollicitatiegesprekken hebben we het al over deze cultuur. We staan voor de mensen, en de mensen vormen onze organisatie. Een cultuur is meer dan een potje tafelvoetbal en een leuke vrijdagmiddagborrel, dat hebben veel meer bedrijven.

In 2020 zijn we met een externe partij aan de slag gegaan om onze cultuur de definiëren. Het resultaat daarvan zijn drie belangrijke kernwaarden: samen, ontwikkeling en van data naar doen. Wat deze waarden exact betekenen, is voor iedereen anders. Zo zijn er best wat verschillen tussen onze locaties in Amsterdam en Den Bosch. Het is alleen maar goed dat die er zijn.

De cultuur zit in ons DNA, we zijn er dagelijks mee bezig. De kunst is om de juiste mensen aan te nemen en cultuurdragers in je team te hebben. We doen het samen en bieden elkaar alle hulp. Als iemand bijvoorbeeld via Teams een vraagt stelt, is het bijna een sport om als eerste te antwoorden.

Wat is jouw visie op leiderschap ten opzichte van vroeger?

Er is de afgelopen jaren veel veranderd. Vroeger was het ‘u vraagt, wij draaien’. De huidige, en toekomstige generaties zitten echt anders in elkaar. Ik vind het soms moeilijk om dit te volgen. Mensen die we nu uit de schoolbanken aannemen, beginnen meteen met 32 of 36 uur werken. Toen ik begon met werken, was parttime werken vrijwel geen optie.

Mensen de ruimte bieden voor zulke keuzes, is een van de vele kleine voorbeelden die maken dat je een aantrekkelijke werkgever bent.

Belangrijk in leiderschap is om een vorm van aanpassingsvermogen te hebben. Het mooiste van ons bedrijf is onze mindset. We kunnen kijken hoe we veranderingen tegenhouden, maar we kunnen ook in gesprek over hoe we ermee om kunnen gaan. Je besteedt een heel groot deel van je tijd aan werk, dan moet het wel een beetje leuk zijn. Het leven is te kort om chagrijnig rond te lopen op je werk.

Wat is de keerzijde hiervan volgens jou?

Vanaf het begin heb ik altijd iedereen maar mee willen nemen en om hun mening gevraagd. Dit was ook belangrijk bij de start. Wanneer je verder groeit, bestaat je team op een gegeven moment uit mensen die je hele geschiedenis kennen, mensen die net binnenkomen en alles daartussenin.

Wat je nu merkt, is dat we als MT, en ik als directeur, niet iedereen meer mee kunnen nemen in beslissingen, omdat we groter zijn geworden. We hebben een setting gecreëerd waarin iedereen overal wat van mag vinden. Dit is nog steeds een goede basis, maar hoe groter je wordt, hoe kleiner de kans dat je iedereen mee gaat krijgen.

Ik ben ervan overtuigd dat het heel goed is voor de mensen als er op een gegeven moment beslissingen worden genomen. We zijn nu veel tijd kwijt aan het geven van context. Communicatie is key hierbij. Als je de tijd neemt om mensen mee te nemen, begrijpen ze het meestal wel. Wat overigens niet betekent dat ze het dan ook eens zijn met je.

Als je geen grenzen aangeeft, kun je mensen ook niet kwalijk nemen dat ze eroverheen gaan. Het is wel goed om de grenzen op te zoeken, dit zorgt voor verandering.

Ons doel is om eind 2024 te groeien naar 200 medewerkers, met behoud van het huidige team. Dit is een kwantitatieve doelstelling, maar we kunnen het alleen bereiken als we ook kwalitatief groeien. Als het er uiteindelijk 180 zijn, ben ik ook al heel tevreden. Als we maar plezier hebben, ons ontwikkelen als individu en alsorganistie en een gezond bedrijf.

Wat is de grootste uitdaging hierbij?

De operatie zo indelen dat we de juiste verbinding houden met mensen en de groei kunnen faciliteren.

Welke tips heb je vanuit je eigen succesformule?

Blijf geloven in de stappen die je aan het zetten bent, hoe vaak je daar ook vragen over, of kritiek op krijgt. Als je de tijd neemt om mensen mee te nemen, gaat het je op de lange termijn veel teruggeven. Dit is ook hoe je mensen aan boord houdt.

Een andere manier waarop we dit doen, is alle collega’s, consultants en staf, mede-eigenaar van Digital Power worden. Inmiddels zijn dit er 30. Dat mensen voor de lange termijn investeren in je organisatie geeft comfort. Ze geven hiermee vertrouwen in je organisatie. Ik ben hier ook ontzettend trots op.

1x per maand data insights, praktijkcases en een kijkje achter de schermen ontvangen?

Meld je aan voor onze maillijst en blijf 'up to data':