Hoe Vodafone zich organiseert voor groei door digitalisering

De digitale wereld draait door en organisaties dienen met de digitalisering van de samenleving mee te evolueren om de klant van de toekomst te kunnen bedienen. Als bedrijf dien je je voor deze groei door digitalisering te organiseren. Dat zorgt voor een behoefte aan digitaal talent. Waar halen bedrijven deze talenten vandaan? Hoe wordt dit intern georganiseerd? Wat wordt er gedaan om een tekort aan digital‑marketingpersoneel in de toekomst te voorkomen? Digital Power is in gesprek gegaan met haar klanten over hun visie op de detacheringsmarkt, hun behoefte, en over het zakendoen met een bedrijf als Digital Power. Één van deze klanten is Vodafone. De informatie in deze case is afkomstig uit een interview met Rabin Hoek, Manager Digital Sales Vodafone Nederland.

Focus op customer experience

In de loop van 2013 heeft Vodafone besloten om zich te gaan organiseren voor succes. Oftewel, om zich te transformeren richting een omnichannel‑organisatie door de klant centraal te stellen en relevant voor hem te kunnen zijn. De customer journeys zijn inzichtelijk gemaakt, er is een customer experience‑afdeling opgericht en de veranderingen en nieuwe inzichten zijn doorvertaald naar de propositie. In sommige opzichten was de transformatie een radicale verandering en niet zozeer een evolutie: de back- en front-end zijn volledig van elkaar losgekoppeld. Een aangrijpende verandering, aangezien deze systemen flink met elkaar verweven waren. Er is een customer experience-team (bij Vodafone ‘CXP-team’ genoemd) samengesteld om focus te creëren. En zo ontstonden er op een natuurlijke manier een aantal vacatures waar, in eerste instantie, intern op gesolliciteerd werd. Het opleiden van het personeel was de volgende uitdaging.

In-house versus outsourcen van het digitale talent

Bij Vodafone is de strategische beslissing genomen om een regie‑organisatie te worden. Dat wil zeggen, de kern van de organisatie wordt ingevuld door vaste medewerkers die op strategisch en deels tactisch niveau invulling geven aan de digitale ambities van het bedrijf. De tweede en de derde laag om de kern heen is flexibel, en bestaat uit partijen die – al dan niet op projectmatige basis – in de uitvoering zitten. Er wordt met de Agile/Scrum‑methodiek gewerkt.

Veel uitdaging voor  Data Analisten, Data Scientists en Digital Marketeers

Vodafone heeft geen gebrek aan mensen: het is een mooi merk dat veel digitaal talent aantrekt. Echter, het aantrekken van Data Analisten van een bepaald niveau én deze vast te houden, is zelfs voor Vodafone een uitdaging. Het bedrijf heeft een traineeprogramma waar per jaar 12 trainees worden opgeleid, waarbij zij bij Vodafone breed activiteiten verrichten en per kwartaal van businessunit wisselen. Daar zitten de toekomstige Data Scientists van Vodafone tussen, ze worden geselecteerd op hun kwantitatieve skills: ze dienen bijvoorbeeld affiniteit met wiskunde te hebben in plaats van marketing. Het bedrijf steekt er energie in om digitale talenten voldoende uitdaging te bieden, om ze zo langer te binden.

Voor Data Scientists is telco‑business op dit moment een ideaal playing-field: het is een zeer dynamische omgeving. Er is veel data aanwezig waarmee geëxperimenteerd kan worden. De technologische ontwikkelingen zijn enorm, de sector loopt voor op vele andere als het gaat om data-gedreven marketingmanagement. Met alle disciplines in huis (apps, digitale kanalen en analytics) biedt het bedrijf veel uitdaging voor Digital Marketeers, en door een fusie met Ziggo gaat het nog veel interessanter worden.

Flexibele schil creëert waarde voor Vodafone

De flexibele schil om de regiefuncties heen wordt ingevuld door detacheringsbureaus met de beste propositie. Uiteraard dient het tarief competitief te zijn, maar vaak is dit niet de doorslaggevende factor. Communicatievaardigheden van de medewerkers en in hoeverre zij aansluiten bij het team waarin zij moeten functioneren, wel. Mensen die geïsoleerd werken en een ‘u vraagt wij draaien’‑mentaliteit hebben, zijn niet de mensen naar wie Vodafone op zoek is. Er is gekozen om functies te outsourcen, zodat deze frisse wind vanuit de markt het team verder kan brengen. Hier komt ook het EQ van de medewerkers naar voren: in hoeverre is iemand in staat om zijn ideeën te communiceren? Dit is een van de belangrijkste selectiecriteria.

Met bureaus die voor Vodafone werken worden KPI’s afgesproken en er wordt regelmatig geëvalueerd. Daar waar in het begin sterk gekeken wordt naar de skills (laat zien wat je kunt door een proof of concept te maken), komen gedurende de zakelijke relatie andere factoren om de hoek kijken: in hoeverre is het bedrijf in staat om een goede relatie op te bouwen? Hoe snel kunnen ze schakelen als dat nodig is? Hoe kan het bureau Vodafone bedienen in haar groeimodel? Welke waarde creëert het bureau voor Vodafone?

Bij Vodafone kunnen bureaus het verschil maken door zich te verdiepen in de DNA van het bedrijf. Proactief zoeken naar de expertises die teams verder zullen brengen en aansluiting zoeken met de juiste persoon. Toegevoegde waarde zit juist in de verdiepingsslag: wat zijn de skills en capabilities van de teams en welke gaten vallen er? Wie maakt de beste match? Om op dat niveau met elkaar zaken te doen, dient de relatie goed en sterk te zijn. Bureaus die in deze relatie blijven investeren en aan het succes van Vodafone kunnen bijdragen, hoeven zich geen zorgen te maken over hun propositie.

Een paar keer per jaar relevante inzichten via e-mail ontvangen?

Ook een betrouwbare partner op het gebied van digitalisering?

Digital Power heeft zowel ervaren als junior interim data professionals beschikbaar die je helpen de transformatie naar een data-gedreven organisatie te maken.

big-data-voor-het-mkb